導入企業に聞く、アクセラレータープログラムの目的と難所の乗り越え方【Biz Lab Accelerator2017】 

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本記事は先日行われた、パネルディスカッション「Biz Lab Accelerator2017を振り返って」を書き起こしたものです。(全2回)

大牧信介氏(以下、敬称略)昨年から今年にかけてNTTコミュニケーションズさんが主催された「Biz Lab Accelerator2017」の事例を通じて、どんな難しさがあったのか、うまくいったことは何かについて、実施企業側として、NTTコミュニケーションズさんと西武ホールディングスさんのお2人に、採択されたスタートアップ側としてSuper Duperの鈴木さん、また数多くのアクセラレータープログラムを支援されているCreww水野さん、この4名に具体例を交えてお話しいただきます。まず、柴田さんからBiz Lab Accelerator2017の実施の経緯をお話いただけますか。

柴田知昭氏(以下、敬称略):皆さんこんばんは。柴田と申します。NTTコミュニケーションズの第四営業本部に所属しております。Biz Lab Acceleratorは、NTTコミュニケーションズが主催する「Waku Waku みらい共創研究会」という研究会のアクセラレータープログラムとしてスタートしました。去年までは「2020ビジネス創造研究会」という名称で研究会を開いていまして、お客さまとともに新しいビジネスをつくっていくという目的で3年前から活動してきました。今は延べ100社、会員数400人ほどの組織として、いろいろな営みをしております。

この研究会をつくったきっかけは何か。NTTは通信の世界で事業を営んでいますが、通信はどんどんコモディティ化していて価格も安くなっており、新しい収益源をつくっていかなければいけない。ならば、お客さまと一緒につくっていくのが一番いいだろうということではじめたのが現在の研究会になります。

私はその研究会がスタートして2年ほど経った時点で参加したんですが、そのときはまだ実績がなかなか出せずにいました。そこで「スタートアップのように軽やかな動きができる方々とマッチングすることで、その意見やアイデアを起爆剤にできるんじゃないか」と考え、去年、「Biz Lab Accelerator 2017」という名前でプログラムを開始した次第です。

今は隣にいらっしゃるSuper Duper鈴木さんと当社でマッチングをし、サービスのリリースに向けて動いている状況です。また、「Waku Waku みらい共創研究会」の会員である西武ラボの田中さんにも、私たちの趣旨に賛同・参加していただいて、今は一緒に活動しています。

田中健司氏(以下、敬称略):西武ホールディングス 西武ラボの田中と申します。私はもともとペット関連のベンチャー企業をやっておりました。2003年にそのベンチャーに入り、2007年からそこの社長を務めています。2008年に西武の一員になり、社名は西武ペットケアに変更しましたが、そこの代表は今も兼務で務めています。

さて、2017年5月に発表した西武ホールディングスの中期経営計画のなかで、「Challenge Target」という長期的な目標水準を掲げました。現在、当社グループの主要事業は西武鉄道を中心した都市交通・沿線事業、プリンスホテルを中心にしたホテル・レジャー事業、それから不動産事業等になります。不動産事業においては、かつて赤坂プリンスホテルがあった地区を2016年に「東京ガーデンテラス紀尾井町」として再開発するなどしています。その他には埼玉西武ライオンズですとか、伊豆箱根鉄道や近江鉄道といった地方鉄道も有しています。これらを連結しますと今は5000億円強の売上高になりますが、これを概ね10年程度で1兆円にしようというのが「Challenge Target」の概略になります。

ただ、これをやりきろうとすると既存事業の積み上げだけでは達成が難しい。そこで、2017年4月に経営企画本部内に新規事業を検討する専門部署として立ちあげられたのが西武ラボでした。私はベンチャーでの経験があり、かつ10年間は大企業ガバナンスのなかで動くことも学んできました。そのため、グループ内では異例でしたが、今年41の若さで西武ラボの部長職を仰せつかりました。

鈴木知行氏(以下、敬称略):Super Duperの鈴木です。僕は今の田中さんのお話と逆パターンで、セブン&アイグループといった大きな会社に在籍していた時期を経て、今は起業しスタートアップを経営しています。

いわゆるインバウンドということで外国人旅行者の方々が増えていますが、当社はその領域でビジネスをしています。社名のSuper Duperというのは「最高」という意味です。旅行者の方々が当社のサービスを使うことで旅行体験がより良くなり「Super Duper!」と言っていただく、ということをコンセプトにサービスを開発しています。

今集中しているのは「食」の領域で、旅行者の胃袋を押さえに行っています。皆さんもそうだと思いますが、海外旅行の楽しみの1つは食事ですよね。日本を訪れる外国人旅行者も食事を非常に楽しみにしていますが、実は思ったほどオーダーしていません。たくさん食べたくてもどんな料理かわからなかったり、量、食べる順番、組み合わせなど、我々日本人からすれば直感的に分かるようなことが外国人旅行者にはわからず、行動が限定されてしまうことから日本人のお客さまよりも外国人旅行者の方がお客さま単価が低いという問題が発生しています。

僕たちは今、飲食店の中でITを活用し、このような問題を解決するためのソリューションを提供しています。具体的には、メニューをチャット化し、「このお店なら今のシーズンは何を食べるべき」「あなたにはこれがオススメ」といった提案を多言語で行う、AIとチャットとメニューを組み合わせたサービスで、Heyと言います。

海外旅行には、フライト、ホテル、飲食などの紹介や予約を行うような幅広いサービスがありますが、僕らが狙っているのは旅行者の胃袋を掴むことなので、めちゃくちゃ狭いです。ただ、僕らとしては、狭い範囲でピンピンに尖らせたサービスを持ってなんぼと考えてまして、そういう意味でアクセラレーションプログラムを通して、包括的サービスの提供が可能な大企業と協業するというアプローチは自然でした。

ただ、「どれだけ尖ったサービスをつくることができるか」と「それをどうやって拾ってもらうか」というのは、完全に反比例してしまいます。やはり、広い領域を狙ったわかりやすいサービスをやっていた方がとっかかり部分は楽だと思いますが、それでは勝てないんですよね。そういう意味では今回のプログラムで、僕らが考えている根っこの部分まで理解いただいた上で採択されたのは本当に嬉しかったです。

なぜアクセラレータープログラムを採択したのか?

大牧:Biz Lab Acceleratorを企画した背景と実施してみて、「こんなことができた」といったお話を教えてください。

柴田:まず「スタートアップといろいろやりたいな」と思った時点で、スタートアップとどんな風にコンタクトを取ればいいのか分からないというハードルが出てきました。そんなとき、たまたま何かのイベントでCrewwさんのプレゼンを拝見して、「あ、こんなことをやっているところがあるんだ」と興味を持ったのが出発点です。

ただ、とは言ってもお金はかかりそうだし、社内調整も大変そうだし、どうしようかと悩んでいたとき、たまたまグロービスの方と話をする機会があったんですね。「スタートアップといろいろやりたいんだけど社内調整もできないし、そもそも自分自身が事業創出に関わったことがない。どこから手を付けていいかが分からない」なんていう相談をしていたら、「じゃあ、CrewwとグロービスとNTTコミュニケーションズが組んだら何かできるんじゃないの?」と。そんな感じで、このプログラムがはじまりました。

現在は3500社、去年の時点でも3000社のプラットフォームをCrewwさんが持っていらっしゃるということで、マッチングがうまくいくというのはすぐ分かりました。ただ、お見合いをして、マッチングが成立して、そのあと結婚に至るのかどうか。我々としても損をしてはいけないので、スタートアップの方々をいろいろな観点できちんと評価しなければいけません。逆にスタートアップの方々には我々の良いところも悪いところも指摘していただいて、本当に相性が良いかどうか確認しなくてはいけません。その辺はどうするのか。

それに、そもそも相性の問題だけではなくて、サービス自体についても、世の中へ出したとき消費者に、あるいはB2Bであれば企業の皆さまに受け入れられるのか。そうしたことをきちんと見極めないといけません。では、そのノウハウをどうするかという部分で、「グロービスさんのノウハウを使ってやっていけばいいだろう」と。

特に当社は「これからはデザインシンキングを進めていこう」という風潮になっていたので、グロービスさんが持つデザインシンキングのプロセス等を活用していきました。本当にフローの通りやるんですよ。たとえば「Hey」の場合はお相手となる外国人の方々にインタビューを、銀座や赤坂に出向いてやります。そのうえでペルソナを設定して、どんなサービスが受け入れられるかと考える。そういう各種プロセスを、グロービスさんとCrewwさんは一緒に走りながら考えてくれました。

とは言え、結構ハードでした。2週間単位でステップが進むので、それに合わせるのが結構つらくて四苦八苦していました。ただ、やってみて感じたんですが、区切りは設ける必要がある。我々はどうしても、「社内承認にこれだけかかりそうかな」とか「サービスも巻き込むためにはこれぐらい根回ししなきゃいけないかな」とか、余計なことを考えて時間がかかってしまうんですね。

でも、今回のようなプログラムを設定してどんどん進めると、なんとなくできてしまう。結果的に鈴木さんとは、同じ会社の方じゃないかというほど毎日のようにお会いしていますし(笑)、いろいろなお客さまのところへ説明に行ったりもできましたし。

大牧:ありがとうございます。アクセラレータープログラムでは、スタートアップとのマッチング、ビジネスの構想やコンセプトづくり、社内手続き等々、時間を決めたうえで、相当多くのことを短期間に行います。その辺を凝縮して進めるのは結構大変だったと思います。続いて、西武さんはどうですか?

田中:当社もNTTコミュニケーションズさんと同じスタートラインにいました。まず新規事業を検討する専門部署は立ちあがったんですが、スタート時のメンバー9名のなかに事業立ち上げ経験のあるメンバーはいませんでした。いわゆる社内起業型で手を挙げさせたうえでメンバーを集めて新規事業創出の部署をつくるパターンと、先に組織ありきで、そこに人がアサインされるパターンの2つがあるとすると、我々は後者でした。

事業経験が少ないがゆえに、スタートアップの方々からいろいろなアイデアやビジネスの種をいただかないと、そもそもどのようにオープンイノベーションを進めればいいか分からない。ですから、そこはアクセラレータープログラムでやっていこうということを、自分のなかでは決めていました。

そこで、すでにアクセラレータープログラムをやっておられたいろいろな会社さんにお話を伺ったんですね。たとえば我々の同業である東急さん。加藤(由将氏:東京急行電鉄株式会社 都市政策担当 課長補佐)さんにお時間を頂き「どうやってるの?」なんて話を伺ったりしていました。その結果として、「自前じゃ難しそうだな」と。そこで、まずスタートアップの方々とのマッチングをしっかりできるネットワークをお持ちということで、Crewwさんにはすごくお世話になりました。

また、スタートアップの方とお会いしたとして、「それをどうやってビジネスの形にするの?」という点が分かる人間がいませんでした。いろいろお話を聞いていると、多くの会社さんがそこで1回スタックするというのも分かりました。ですから、「そこでもう1度外部のコンサルを入れよう」となるケースが多いことも分かりました。今回はそこでグロービスさんに手伝っていただけるということだったので、良い座組みだなと。

実際にやりはじめるとなかなか教科書通りに進まない部分もあり、担当者は本当に苦労しながらやっていました。とはいえ、我々のような企業では数年に一度担当者が変わったりしますから、次の担当者への持ち越し等々考えたときも、再現性の高いフレームをしっかり残せるというのは新規事業創出において本当に重要なことだと、今は感じています。

アクセラレータープログラムの難所は?

大牧:「想定通りにいかなかった」「ちょっと足りなかった」といった苦労話をぜひ伺えれば。

柴田:苦労話はたくさんあってどこからお話をすればいいか迷うんですが。まずCrewwさんには最初にマッチングをしていただくわけです。そこで担当の方には、「スタートアップの気持ちになれ」「スタートアップの考えやスピードについてこい」といったことをすごく言われます。それはその通りなんですが、結構ついていけないこともあるし、こちらの主張もあるし、折り合いを付けるのがなかなか難しい。すべてをスタートアップさんに合わせるのでなく、我々の主張もきちんとしていかなければいけない部分はあると思いますので。

私の場合、なるべくスタートアップの意見は聞きたいと考えています。ただ、「我々にもこういう課題があり、こういう問題解決の進め方やプロセスがあるので、すごく時間がかかる面もあります」というのは最初の段階でつまびらかにする。こちら側もさらけ出すというのが、スタートアップの皆さんに歩み寄ることなのかなと解釈して進めていました。

ときにはいろいろな社内プロセス等をすべてすっ飛ばして、いきなり偉い人に説明して合意を得たりして。そういう裏技も使いながらなんとかこなしていました。そのあたり、Crewwさんから言われたことをこなすのがかなり大変だったと感じています。

一方、グロービスさんからは、「フレームワークを考えなさい」と言われていました。それを理解しながら実践に移すためには、私ひとりだけでなく私のチーム、あるいは他の組織にも実行してもらわないといけません。私が所属しているのは営業部ですから、サービスをつくったり既存のリソースを提供するといった話になると、サービス部に説明をしてそのプロセスを理解してもらって、そしてサービス部の方々に実行してもらわなくてはいけない。その辺で理解を得るのが非常に大変でした。そのあたりをグロービスのステップに合わせつないでいくという部分では、なかなか苦労しましたね。

大牧:期限を決められたプログラムを大企業で素早く進めるのは大変だったと思います。逆に、なぜうまくできたのでしょう。

柴田:結果がわからないんですよね。「収益目標はいくらなの?」とか、そういうことを聞かれても分からない。だからこそできたというのはあると思います。私の直接の上司である役員が理解のある方だったというのはありますが、それ以前の話として、今回のような営み自体、結果がどうなるのか分からなかった。「それなら挑戦するんでしょ?『それで失敗しても失敗の数だけ成長するんだ』って、よくおっしゃってたじゃないですか」なんていう話はよくしていました。

大牧:鈴木さんはご一緒してみて、その辺のスピード感についてどんな印象を持ちましたか?

鈴木:それが早かったんですよ。NTTコミュニケーションズさんの方々にお会いするたび、「うちはいろいろ意思決定に時間がかかって迷惑かけてるでしょ?」って言われていたんですけれども、実際にはそんなに感じていなくて。やっぱりさらけ出して話していたからというのが結構あったと思います。

時間軸や意思決定スピードの違いに関して言うと、スタートアップが早いのは当たり前なんです。僕は僕より上の人間がいないですし最後の砦だから、極端な話、僕がその場でやるかやらないかをディシジョンできちゃうという立場的な話もあるし、規模的なものもありますから。

あと、すごく生々しい話ですけれども、スタートアップって常に「死」がどこかに見えている。それが3カ月後か1年後かは分からないんですが。とあるセッションでその話をしたんですね。グロービスのファシリテーターから「いつ資金ショートしますか?」って振られて。そのとき正直に「このままですといついつです。」という話をしました。まあ、事業計画っていうのは結構盛ったりもしますが、そこはリアルに。そうすると自然とスピード感が出てきます。

実は去年の11月、Heyを出す前に、3つのアクセラレータープログラムに申し込んですべて採択されました。この半年間、その3つをすべてやっている状態なんですね。もちろんグロービスさんとCrewwさんという座組はここだけです。そこで考えてみると、プロジェクトによってはさらけ出すような話になっていないケースもあるんですね。それだと、やっぱり遅くなっちゃうのかな、と。

大牧:大企業とスタートアップの時間軸について、水野さんはどのようにお考えでしょうか。

水野智之氏(以下、敬称略):当社はさまざまな事業会社からご相談を寄せられていますが、「まずは相談してみたい」と考えていらっしゃるのか、「今すぐ取り組まなければいけない」という危機感を持たれているのか、その違いは最初にお会いした時点で感じられます。当社自体はVCでもコンサルティング会社でもなく、スタートアップです。当然、ご相談には対応させていただきつつも、「今すぐ」という要望にも応えていきたいという精神を強く持っています。

社内の構造上の問題もあってスピード感を合わせるのが難しいということは当社もよく理解しています。一番重要なことは、両社が合わせられないような主張を互いにぶつけるのではなく、どうすれば合わせることができるかという建設的な議論をすることです。スタートアップと新規事業を共創するまでにある一段一段のステップを何段か飛ばすことが時間軸を合わせるために必要であるのなら、そうすればいいでしょう。ステップを飛ばすことが悪ではないんです。むしろ、それができないとスムーズに協業を進めることができなくなる場面がしばしばあります。

どうやったらうまくいくかという加点方式の考え方と、「これはやっちゃダメ」「あれはやっちゃダメ」といった減点方式のどちらかと言えば、一般的な事業会社はおそらく後者だと思います。そのため、できることが限定されてしまうものですが、一方のスタートアップは加点方式なんです。「とりあえず、やる」「もっとやる」という考えを持っています。そこがそもそもの違いとしてあるため、減点されていくとスタートアップはできることがほとんどなくなるか、限定されてしまいます。この点は時間軸とまったく同じ話なので、考え方を合わせていくことが大切です。

どうしてもスケジュールが合わないというケースはもちろんあると思いますが、そういう場合はとりあえずスタートアップに伝える。「たぶんこれはつまづくな」と思ったときは先に言っていただいた方が乗り越え方のノウハウが提供しやすくなります。進捗が分からないことが一番難しいと思います。

それともう一点。各ステップでプログラムを進める意思決定者と、その意思決定プロセスを事前にすべて決めていただきます。なぜなら、そうする方が早いからです。そうしないと、まったく関係がないところに意思決定のラインが預けられてしまって、「検討中です」となったままずっと返事が来ないということになってしまいます。それでは時間がもったいないので「意思決定者と意思決定プロセスを決めてからスタートしましょう」というように提案しています。

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