アクセラレータープログラムの成果とスタートアップのゴールは何?【Biz Lab Accelerator2017】 

  • このエントリーをはてなブックマークに追加
  • このエントリーをはてなブックマークに追加

前記事に続き、先日行われたパネル討議「Biz Lab Accelerator 2017を振り返って」の内容をお届けします。(全2回)

メンバーの意識を変える

大牧:田中さんはどんなご苦労がありましたか。

田中:私自身がアクセラレータープログラムをやろうと思ったのは2つ目的がありました。1つは一般的に言われる新規事業の創出です。もう1つ、私たち自身は知識も経験も少ない社員が集まって立ちあがった部署でしたから、「ビジネスをつくりだすということを知る」という教育的な目的もあったんですね。

そのうえで、1つ目の事業創出に関しては、正直、「何もつくり出せなくても、それはそれで仕方がない」という覚悟でスタートしました。もう1つの教育的な目的に関しては、プログラムを通じて知見を蓄えて、「もう1回、来年しっかりとプログラムに乗ることができるようにしたい」と。それで、グロービスさんにはインプットのためのセッションやブラッシュアップといった形で、ハンズオンで大きな支援をしていただきました。それによって、プログラムに関わった当社のメンバー全員が成長したという感覚を持っています。

ただ、事業をつくり出すことについて言うと、「どのような事業領域でやっていくのか」「どれほどのリソースを提供する覚悟があるのか」といった部分を割と不明確にしたままスタートしてしまったところがあります。

我々は非常に広い事業ドメインを持っているということもあって、60件を超えるご提案をいただいたのち、そこから絞り込む作業がまず大変でした。既存事業とぶつかるもの、あるいは既存事業のサービスアップに留まってしまうものを、新規事業と言うのかどうか。あるいは「そもそも新規事業ってなんですか?」みたいなことを、プログラムがスタートしてからグロービスさんに相談したりして。本来なら年度内に終わるはずのプログラムが、最終的には7月の頭にまでずれ込んだというのがその表れです。

事業会社として「既存事業のサービスアップだから事業会社が考える」とするのか、「新規事業として新規事業担当部署がやっていく」とするのか。そこの線引きをまずしっかり決めることもすごく重要だと思いますし、そこをもう少しきちんと詰めておけば良かったな、と。

大牧:事前に決めることができればよいですが、具体的な新規事業のアイデアがあってはじめて、そのような議論になるので、なかなか難しいですね。

田中:同じ部内でも結構な考え方の違いがあり、正直、そこで苦労する部分はありました。これからアクセラレータープログラムを回しはじめる方々のなかでも、恐らくそういう話はいろいろ出てくると思います。ましてや実際に現在の収益責任を負っている他部門の方と話すとなれば、その傾向はさらに強くなります。ですから社内での忖度等々、柴田さんと同じように「立ち技」だけでなく「寝技」もかなり使う必要がありました。正攻法だけでやっていたらとても進められない状況でしたね。

水野さんがおっしゃっていた減点法での評価という点では、もう我々はめちゃくちゃそうです。つまらない例え話ですが、鉄道会社で「今日は天気が良いから池袋から所沢までいつもより5分電車を早く走らせちゃいましょう」と言ったら、めちゃくちゃ怒られます(笑)。遅れるのは最悪だけど早く行きすぎるのもダメというのが基本で、事前の計画通りに物事を進めることが良しとされる企業風土です。だからリスクをとって早く走ろうという考え方が、基本的には社内には稀薄です。「遅れてもダメだし早すぎても怒られる」というカルチャーだと、やっぱり社員はリスクを取りにいかない。

そうした環境で我々が新規事業をつくっていこうとするなら、「基本的には失敗前提でいいから、とにかく思い切ってやりたいことをやろう。やるべきことじゃなく、やりたいことやろうよ」と。そういうことメンバーにひたすら話して、なんとか意識改革を行っていきました

ただ、自分たちの部署にはそういうカルチャーも少しずつ入ってきてはいますが、残念ながら、それが部署の外には広がっていかない。ですから、部署の外に対して根回しをするときはやっぱり「寝技」が得意な人にお願いしたりもします。その意味では、今後の実証実験や事業化に向けて、そのあたりでさらに摩擦が出てくるのかなという覚悟はしています。

新規事業を創出する部署の能力を高めるためには?

大牧:アクセラレータープログラムやオープンイノベーションを推進する部署にとって、大事なことは何でしょうか。

水野:当社のボードメンバーは大企業に勤めたことがないため、当初はなかなか進捗しない理由がまったく分かりませんでした。なぜなら、学生時代から起業したり、Crewwを立ち上げたりという経歴のメンバーばかりなので(笑)、しかし、創業から6年が経った今は「あ、こういうことか」ということが理解できるようになってきたと思っています。結局、新しいものに挑戦することと、社内における評価や判断の軸は、そもそも別次元の話になっているのではないかと理解しています。

このアクセラレータープログラムによる事業創出は、「非連続な成長」となっていくような新規事業の話が多いです。そのため、事業創出のための業務を既存の評価や判断のルールに乗せていたら、先ほどの減点方式のこともあって、「何もやらないのが一番良い」という話になってしまいます。

ここ1~2年は「〇〇ラボ」とか「オープンイノベーション部」といった部署名の方がすごく増えてきたように感じています。一方で、そういった部署の方々に「何をイノベーションするんですか?」と伺うと、「これから考えます」と返ってくることがあります。専任部署を立ち上げることはもちろん良いことですが、そのように形から入る手法は、実はあまり機能しないという面もあります。

部署をつくるのならそれなりの覚悟を持ち、経営陣が進捗を止めるような口出しをしないことが大事です。経営陣や上層部がある程度理解したうえでそうしたセクションが立ち上がるのと、そうではない場合とでは、同じラボや部署であっても大きな違いがあるという風に強く感じます。

新規事業は失敗が前提なんです。成功するか否かは誰にも分かりません。ただ、やり続けるからこそ見えてくる問題や課題を繰り返し解決していくことで、マーケットでまだ浸透していないような、新しいビジネスモデルをつくることができる。これこそが、そもそもスタートアップのやっていることですから、スタートアップと一緒に取り組む意味ということが社内の組織や評価にも大きく関係するわけです。今はなるべく最初の段階で、そうしたことを踏まえて話をさせていただくケースが多いです。

大企業側の成果とスタートアップのゴールは?

大牧:そろそろ会場の皆さまからもご質問をいただきたいと思います。

会場:こうしたプログラムの予算やリソースはどのように確保するんでしょうか。

田中:予算管理は西武ホールディングスが行っていますが、事前に「年間でこんなことをやっていきたい」としたうえで、西武ラボとしての予算は別に取っています。ただ、やっぱり事前のスケジュール等に書いていないことも起こる。ですから、他の部署では基本的には認められていない新規案件検討用の予備費というものも、我々には一定の枠で設けられているというのが1つ。

それともう1つ、これは西武ホールディングスの中期経営計画にも書いている事項ですが、年間150億の「戦略投資枠」という枠があります。3カ年で450億。この450億は、冒頭で申しあげた「Challenge Target」の達成に資する投資に回すということになっています。ですから、たとえばスタートアップさんと実際に何かを事業化していく段階で投資が必要となれば、その枠から充当していくということもあります。

柴田:150億と聞いてしまうと何も言えなくなっちゃうんですが(会場笑)、我々は営業部にいるので、そうした投資枠のような費用は本当に少ないんです。ただ、お金の面では一応少しだけ貰っています。それから、たまたまこのプログラムを去年はじめた直後ぐらいに当社でも「ビジネスイノベーション推進室」というのが経営企画部内にできました。ですから、そこの予算を少しいただこうということで、うまくお金を得ることができたというのはあります。

それと、お金以外の人的リソース、あるいはNTTとしてすでに持っているサービス等のインフラといったリソースについては、もう本当に泥臭い話ですが、各組織に行脚して頭を下げ、「リソースを使わせてください」「人的支援をください」とお願いしていました。あるいは、いろいろ上手く立ち回ってくれる仲の良い同期や上司といった方々にもなんとかお願いして、うまく裏から手を回してもらったり。本当に、そういう泥臭いことをして何とか食いつないでいる状態です。その結果として、恐らく鈴木さんから見ると、私たちはすごく良いリソースをアサインできていたんじゃないかなと思います。

会場:アクセラレータープログラムでは、投資した結果として「リターンってどうなったんだっけ」という議論になることがよくあると思います。それを含めて社内を説得できたのでしょうか。

柴田:「結果が見えるものではない」という話はもう最初からいろいろなところでしていました。その点で合意を得られたところから支援をいただく、あるいはいろいろなものを提供していただくということで進めていたというのが1つ。

あと、西武さんもそうだと思いますが、我々はいわゆるインフラ産業にいる面もあって、すでに莫大な投資をサービスのために行っているわけですね。その意味では余っているリソースがいくらでもありましたし、そうしたサービスを無償で提供できるということもありました。そこをうまく活用して、お金でなく現物でスタートアップの方々をサポートしたりしていった、と。

特に私たちは、ネットワーク、データセンター、あるいはクラウドといった領域で主要なサービスを提供しています。たとえばクラウドサービスに関して言えばスタートアップ向けの無償サービスのようなものをAmazonやGoogleはいろいろやっている一方、NTTは今までそうした仕組みを持っていなかったんですね。そこで今回のプログラムを契機にして、同業他社のものより充実したクラウドサービスをスタートアップ向けに無償でつくったり。そういうことにつなげたうえで「なんとか支援していこう」と。逆に言えば我々のほうにもあとでリターンが来るような仕組みをつくろうということで進めていいます。

田中:当社の場合、部署自体が昨年4月にできたばかりで初年度の活動ということがありました。それで、私がグループのトップからこの部署を任せられたとき、「申し訳ないですが最初の1~2年間、定量的なことには一切目をつぶってください」と、真っ先に話したのが一番大きかったと思います。「ただし、将来描けるであろう世界観とか、そうした部分にはこだわります」ということを最初に言っていたので、ROIの議論に今の時点ではなっていません。

これからCrewwさんやグロービスさんにもご支援いただきつつ、実証実験を重ねながらビジネスモデルができてきたら、当然そこには「ハードル・レートを超えるリターン」があるということを示さなければいけない。ただ、ベンチャーをやっていた経験上分かるのですが、ベンチャー企業の事業計画において、最後はある程度鉛筆を舐める世界になります。「それっぽいもの」をつくったうえで、まずは進めるという以外にないのかなと思っています。

会場:スタートアップが事業をドライブさせるうえでいろいろな手段があると思いますが、なぜアクセラレータープログラムを選択したのでしょうか。こうしたプログラムにおけるベンチャーのゴールは何でしょうか?

鈴木:僕らは2015年から会社をやっていますが、当初つくっていたのは、事業領域的には誰が見てもなんとなく「そこは可能性あるんじゃない?」みたいなプロダクトだったんですね。でも、いろいろな理由があってうまくいきませんでした。その反省として、今度は逆張りをしてどんどん尖らせていったわけです。

プロダクト・マーケット・フィットだけは絶対にチェックをしますが、「広い」ことだけが正というわけでもないということで、どんどん狭くしていきました。ただし、その領域では絶対に負けない、みたいな。そのためにGoogleも持っていないようなデータ、つまり僕らはメニューというデータを徹底的に、Googleがマップをつくるために車を走らせるように、すごくアナログですけれども、すさまじいスピードで集めています。

ただ、そういうアプローチでやっていこうとすると、今度はリソースが足りなくなってくるんです。人的リソースを含めて、あらゆる面でリソースが足りなくなる。あと、実績がないので売る相手もすごく限定されてしまうというか、尖り過ぎて理解してもらえないという問題も起きます。そこで大きな企業さんと組む。僕らは黒子でもまったく構わないんです。いつも「僕らの名前は出なくてもいい」と言っています。「売れさえすればなんでもいい」という意味ではなく、尖ったものをつくっているので、大きな領域のなかでも1つは凄まじく深掘りできるというような形でサポートしていく。大企業を僕らがサポートするという気持ちでやっていたりします。

ゴールについては当初からあまり定義していませんでした。プログラムのなかで「出資をしてください」といった話はぜんぜん出していなかったし、そもそもそういうことを目的にもしていませんでしたから。とにかく事業を成長させて、世の中のメニューを僕らのサービスに置き換えることしか考えていなくて。アクセラレータープログラムはプロダクトを広げるきっかけのひとつでしかないので、出口というのはあまり考えていなかったですね(笑)。

アクセラレータープログラムの可能性

大牧: 最後に会場の皆さまへメッセージをお願いします。

田中:我々も暗中模索の状態でスタートしたわけですが、これまた鉄道会社あるあるとして部署で最初によく言っていたのは「仕事にはレールを敷く仕事と、レールの上を走る仕事がある」という話でした。例えば、西武鉄道で現在働いている社員のなかに、新規でレールを敷いたことのある人間はほとんどいないんですね。100年前に創業した会社ですから。「我々はそのレールを敷く仕事をこれからやるんだよ」と。皆、レールの上を走るのはめちゃくちゃうまいんですよ。どれほど雨や雪が降ったって秒単位で電車を動かしますし、ホテルだって団体客から海外のVIPまでお迎えができるオペレーションやリソースを持っています。

ただ、いかんせん「挑戦する」「ゼロから1をつくる」といった経験がない。我々に限らず、大手企業さんの多くはやはりそこで相当お悩みになるのかなと感じます。そうした大企業あるあるの悩み等を共有するためにも、こうした素晴らしい場も活用させていただきつつ、大企業なりの挑戦のあり方を皆さまとご一緒に考えていけたらと思っています。(会場拍手)

柴田:私にとって、今の最大の課題は鈴木さんとともに「Hey」を、本当にSuper Duperなプロダクトにして世に出すことです。とにかく世に出して普及させたいと思っています。今は着々とステップアップしていて「絶対にやるぞ」というのがまず1つ。

では、なぜそんな風に取り組むことができているかというと、自分がこれまでやったことのない、「面白そうだな」と思えるものに今チャレンジできているという自分自身の充実感があるんですね。だから「それを皆に分かってもらいたい」「会社のなかで普及させたい」という思いが1つの原動力になっています。そういう活動をしてきた結果として、先ほどお話ししたようなスタートアップ向けの新しいクラウドサービスもできたりしていますので。

それによって今は社内で「イノベーションを起こそう」「会社を変えよう」と考える人たちのつながりみたいなものもできるようになりました。それが大きな話になって、「そういえばNTTコミュニケーションズにスタートアップ支援のファンドってないよね」といった議論が生まれたりしています。「どうすればそういうものをつくることができるのかな」「社長を動かすにはどうしたらいいんだろう」「グローバルでスタートアップと一緒になって何かするプログラムにしたらもっと面白いじゃない」とか、今はそういう議論にもつながっています。

そんな風に、グロービスさんおよびCrewwさんとの動きを1つのきっかけにして、今はいろんな話に膨らんでいるところがすごく面白いと思っています。そういう風にやっていくことが、会社を変えていくことにも、既存ビジネス伸ばしていくことにもつながっていくのかな、と。そこは本当にチャレンジするべきだと思っています。(会場拍手)

鈴木:うまくいかないパターンというのもなかにはあります。ただ、そういうときにもCrewwさんのネットワークはすごく役に立ちます。というのも、僕らで独自に情報収集をしていても、どうしても限界があります。でも、Crewwさんのプラットフォームに入っていると情報もどんどんプッシュで入ってくる。それで直感的に「マッチングできる」と思えばそこは申し込みますし。そういうプラットフォームは僕らスタートアップにとってもすごくありがたいし、大企業の方にとっても非常に有効なんじゃないかなと思います。

さらにその先の話として、今回はグロービスさんの存在も大きかったなと思っています。はじめのうちは皆がぜんぜん違う方向を向いていて、まずはそれを同じ方向にしようとして、企画書と熱いディスカッションでどうにか採択していただくところまで、進むわけですね。グロービスさんがいなくても、この「同じ船の中にのろうぜ」というところまではできると思います。

ただ、同じ船にのったあと、今度は360度いろんな方向を向いたりするので、そこの調整みたいなことができないと物事が進まないケースが結構あります。実は心の中では違うほうを向いているとか、やらしい気持ちがあったりして。そこをばしっと揃えてもらう意味でも今回のプログラムは、結構しんどかったんですが、すごく良かったと思います。(会場拍手)

水野:スタートアップの方にとって、アクセラレータープログラムというのは手段なんです。1年かけて達成しようとしているKPIを、事業会社と共同で取り組むことにより3カ月で達成することができるのなら、使わない理由はありません。ただ、そうは言っても事業会社にはいろいろな背景があるわけです。今はアクセラレータープログラムもたくさんありますし、ビジネスコンテストに出たいのか、アイデアだけが欲しいのか、マッチングしたいのか――といったところを、スタートアップは見極めていいと思っています。どこが良いのか悪いのかは自社で判断したうえで、アクセラレータープログラムを使いたいと思えば使えばいい。

ゴールという意味でも、単純に「アセットを使いたい」ということであれば、それをはっきり言った方がいいです。「投資を受けたい」「将来的に成功したら御社に売却したい」と言ってもいいですし、途中でそう思うようになったらそのときに言えばいいと思います。逆に、考えていることをオープンにしないまま進めていくと、「これってゴールはどこだったっけ?」となってしまいます。「どうしたいか」という部分が不透明なまま進んでいくと、長年付き合った彼女に「結婚する気がないなら」と別れられてしまうのとまったく一緒になるので(会場笑)。

事業会社にとって、アクセラレータープログラムに費用対効果なんてないんです。それならば、何をもって効果が測れるかと言うと、「継続すること」です。1回やって良いとか悪いとかいう話ではありません。継続することで社内でも新しいことにチャレンジできる環境・組織・人・評価等々をつくっていく。そして、事業のシーズをたくさんつくって、失敗することを繰り返していくことが大事です。なぜなら、テクノロジーは進化していくものですから、「はい、アクセラレータープログラムを1回やりました」と終了させられるようなものではありません。

また、アクセラレータープログラムを一度取り組めば他のスタートアップからも次々と声がかかるようになります。当社のコミュニティでは、約120社の大手企業が実際にアクセラレータープログラムに取り組んでいます。大手各社には今回のような場に登壇するなどして、体験談を話していただいています。そうすることにより、Biz Lab Acceleratorのようなコミュニティのなかで「どうやって課題を突破したの?」などのノウハウが共有されていきます。このようなコミュニティに入るだけでも価値はだいぶ違ってくる。

その意味でも、足元だけの評価・成果を求めるのか、中長期目線で考えられるのかという点で、結果が大きく違ってくると思います。だからこそ、皆さまにとってのイノベーションとは何のためにやるものなのかという根幹を、言語化して進めていただきたいと思います。(会場拍手)。

関連記事

名言

PAGE
TOP