テクノベート時代に成果を出し続けるビジネスパーソンとは? 

  • このエントリーをはてなブックマークに追加
  • このエントリーをはてなブックマークに追加

テクノロジーの進化により、ビジネスでの戦い方が大きく変わるテクノベート時代。この変化を理解し、新たな価値を出していくために何をすればよいのか。グロービス経営大学院の教員が「テクノベート時代に求められる次世代人材のマインドとスキル」をテーマにパネルディスカッションしました。(全2回)

テクノベート時代とは?

山岸:本日のテーマは「テクノベート時代に求められる次世代人材のマインドとスキル」ですが、そもそもテクノベートの時代とはどういう時代なのか。今社会にどんな変化が起こっているのか。それぞれから見える目線でお話しください。

鈴木:最初に少し、テクノベートの話をさせてください。多分、皆さんも日々いろいろな変化を体感されていると思いますが、この10年ぐらいに起こった変化を数字で確認できればと思います。

まず、60歳代の人たちのインターネットの利用率は、今どのくらいだと思いますか。2002年にはたった26%だったのが、実は2016年にはもう74%くらいでした。要するに、世代間のデジタルデバイドみたいな話は、もうないと。私の親父も、もう88ですけれども、スマホやタブレットを使っています。さらに、皆さんご存知の通り、国家間にあったデジタルデバイドみたいなものも消滅に近いところに向かっています。

あと、インターネットにつながっているモノ、IoTと言いますけれども、PCやスマホ、家電も含めて、世界ではどのくらいあると思いますか。だいたい300億個です。さらに、今後2023年には世界で1兆個のセンサーで社会問題を解決していこうというTrillion Sensor Universeという構想もあります。皆さんが持ち歩いているスマホはGPS、加速度センサー、気圧センサーをはじめとしてセンサーの塊なので、基本的にはスマホを持ち歩くことによって、毎日センサーによっていろんな情報を取り入れている、取られている状態です。

あと皆さんも感じられているのは、決済の部分ですよね。日本では全体の決済の中でキャッシュがない比率はどれくらいだと思いますか。日本の比率はまだまだ低くて、2016年で2割くらい。韓国は9割を超えていて、中国、オーストラリアが全体で6割、イギリスが7割弱です。

グロービスが「テクノベート」と言い出したのは2016年よりちょっと前です。先端系の動きをしているところにベンチャーが投資をするところでいうと、グロービス・ベンチャー・キャピタルを通じてテクノロジーの進化を早い段階で感じていました。グロービスは創造と変革の志士を生み出し、日本に新しいビジネスを起こして変えていくことをミッションに掲げています。いまや、テクノロジーを使わない創造・変革はない。そこで、創造と変革のイノベーション、イノベートと、テクノロジーを結び付けて、「テクノベート」というコンセプトを打ち出しました。

テクノロジーを使った上での創造・変革が当たり前になるならば、そのために必要なスキル・知識を皆さんに身につけていだたくしかない。そこで、まずカリキュラムに関しては、テクノベートというテーマをつくり、急ピッチでテクノベート系科目の開講を進めています。私自身、多分5年前のカリキュラムだったら、自分が学びたいと思えるものがあまりなかったと思います。私が90年代にシカゴで学んだ科目と、本質的にはあまり変わらないから。だけど、この数年間で出た科目は「絶対学びたいな」って思える科目がたくさんあり、20世紀型のMBA教育ではなかったようなものになっています。

最近上場したメルカリとか、新しいベンチャーの多くは、テクノロジーを活用して事業を起こしています。この新しい時代のテクノロジーの使い方では、問題解決の仕方が大きく転換したと認識しています。もちろん、従来の「クリティカル・シンキング」的な問題解決は、これからも必要だと思います。ただそれだけではなく、さらにテクノロジーを使い、問題解決自体を個別化するかたちで問題解決を図っていく、「テクノベート・シンキング」的な問題解決が標準化しつつある。この大きな根底に戻る動きをとらえた上で、グロービスの目指す方向を知っていただければと思います。

環境変化に対して意識すべきことは?

山岸:井手さんは、最近どんな変化を感じていますか。特に3Mは「イノベーション」が代名詞になるような会社です。3Mの中でイノベーションを起こし続けるために、どういう工夫をしているのかといった目線でもかまいません。

井手:そうですね。いよいよ日本が世界の中心ではなくなっていることを、ひしひしと感じています。われわれの会社だとアジアパシフィックの中心はシンガポールで、そこがハブになっています。グローバル企業というのは、グローバルでスケールを利かせていかにグローバルレベルでの最適化を図っていくことが大事なので、そういう意味で、日本はその中心から外れてきているなという感じがしています。

一方で、それを嘆く必要はなくて、そういうスケールを利かせたジャイアントの企業に対して別の次元で戦えば、日本の良さで戦っていける余地もあります。グローバリゼーションで価値が出るものは何なのか、ローカライゼーションで価値が出るものは何なのか、自分の中にその原理原則、境界線が分かればいい。そこを見間違えなければ、日本企業として残っていくことはできます。そんな二極化が今後進むのではと感じています。

たとえば、テクノベートが対象としているAIなどの領域であれば、グローバルでのスケールに身をゆだねるしかない。そこで戦う選択肢もあるし、あえてAIの苦手な領域をつくりあげて、国内に残って生きていく、そういう選択肢もあるかなと思います。

ベンチャー企業のチャンスとは?

山岸:山中さんはいかがでしょう。特に日本企業はベンチャー企業が育ちにくいと言われたりしますが、今、どういったベンチャー企業がより成長する機会を持っていて、どんなチャンスがあるのか、お話しいただけますか。

山中:私の目には2つの世界が見えています。1つの世界はますます高度なテクノロジー、先進的なテクノロジーを使ったベンチャーにお金が集まるようになる。例えばAIであり、ライフサイエンスビジネスであり、非常に知的集約度の高いようなベンチャー。普通のテクノロジーとはいえ、ますます先進的なテクノロジーが有利になってきているなと感じています。

一方で、既存のテクノロジーをうまく組み合わせて、社会課題を解決しようというタイプのベンチャー企業家もいます。例えば、自殺者が日本に多いのは社会課題の1つですね。これを何とかしたいと考えたある起業家がとった手は、自殺の仕方を検索している人に対してウェブ広告を出すこと。ちょっと話をしましょうよっていう感じで広告を見せて、それからチャットで会話し、電話でお話ししましょうよと言い、最終的に直接会いましょうと言って自殺を食い止めると。そういう昔からあるテクノロジーを組み合わせて、社会課題を解決するというタイプのイノベーションがますます増えてきているかなと思います。

山岸:山中さんは、社会にインパクトを与えるビジネスを支援するために、「KIBOW社会投資ファンド」を立ち上げました。社会へのインパクトについても詳しく教えてください。

山中:たくさんの人が幸せになってくれたらインパクトが大きい。社会にどれだけ波及効果を生むかということを示して、「インパクト」という言葉を最近よく使います。

例えば、日本では寝たきりの高齢者が諸外国と比べても多いです。寝たきりになったらどうせ起きられないから、そのまま寝たきりにさせると。結果的に高齢者のQOLは下がり、国家財政に与える負担が非常に大きいというのが現状です。

そこに対して、KIBOW社会投資ファンドの投資先であるポラリスは、非常に体がよくなるタイプのリハビリを投入して、要介護5の人の50%ぐらいが要介護4にシフトすると。そういう介護を広げることで、日本中で非常に多くの人たちが救われているし、国家財政に与える影響も大きい。ポラリスでいうと3年間で約15億円を超える介護支出を節約したという試算もあります。そういう定量的に評価できるようなインパクトも起きていると感じています。

井手:社会課題を解くというのは、最近のキーワードですね。今までのビジネスというのは、例えば、材料を買ってきて製造して顧客にそれを売る。売上-コストが利益として残る、これまでのビジネスはこういう世界でした。それに対して、今の社会課題に関連するビジネスは収益の在り方がちょっと変わってきています。ポーターでいうCSV(Creating Shared Value)ですね。これは何かっていうと、収入源が顧客だけではないのです。

例えば、国が介護事業に対して予算を持っています。その予算を削減してくれたビジネスに対して、減った分を財源に、そのビジネスを支援するみたいな事例があります。具体的には、ビジネスそのものに予算がつくという直接的なケースもありますし、税金が少し免除されるとか、事務所開設に必要な場所を安価で提供してくれるというケースもあります。そうなるとビジネスモデルの構築にあたり、単に顧客との収益だけでなく、国・地方自治体・企業などとの社会課題をテーマとしたこれまでと異なる収益のあり方が生まれています。

ということは、グローバルに進んでいる大きな商流とは別に、それに取り残された1つの社会課題、そういうとこにも着目し、むしろ大企業が面倒くさいと思うことに対して、適度な規模感でのビジネスを狙う余地がありそうです。特にテクノロジーの力により、ビジネスを始めるハードルがすごく下がっている場合は、さらにチャンスですね。

山中:まさにおっしゃる通りだと思っています。企業の活動自体が、世界的に見てますますソーシャルインパクトを重視する方向に進んでいると思います。環境に対する負荷が低い、より多くの苦しんでいる人たちが救われる。こういう方向に企業の活動がシフトしています。なぜかというと、2つの強烈なプレッシャーをあらゆる企業が受けているからです。1つは資本市場。よりソーシャルインパクトがいい企業に対してお金を出そうという流れがあります。

もう1つの方向性は、人材採用市場ですね。社会に対して、たいしていいこともやってない企業に対しては、みんなが働きたいとは思わないということ。なので、事業会社の中で働く方にとっても、社会にいいようなビジネスをデザインできる能力というのが、ますます求められてきているのかなということを感じます。

AIで社会はどう変わるか?

山岸:最近、「AIに仕事が奪われる」みたいな話をよく聞きます。一方で「人生100年時代」とも言われていて、私たちは結構長く生きなければいけないと。その辺り、どう考えればよいのでしょう。

鈴木:確かに不安感はあると思います。ただ、私自身はAIとは広い意味で機械学習によるアルゴリズムを指すと考えています。つまり、できることは限られている。だから皆さんが不安に思う「シンギュラリティが来る」っていう話は、僕の中ではSFの世界でしかなくて、現実の世界は別かなと。あくまで新しいツールの1つだと思います。

もちろん、それを使うことによっていろんなネガティブなことは起こりうると思うんです。技術が社会に及ぼすインパクトは、ポジティブなものもあればネガティブなものもある。ただ、人類の歴史上は全体としてはその変化はポジティブなものが勝ってきたのではないでしょうか。その点では人間の知恵に私はある種の信頼感を持っています。AIに関しても恐らく同じで、あとはどう生かしていくか次第なのかなと。

AIにできることが限られていて、何ができるのかを正しく理解すれば、社会にどれほどインパクトがあるかに関しては想像力を働かせればいい。どう使うかに知恵を絞ることで、より社会をいい方向に向かわせることもできると思います。

井手:AIに限らず、新しいテクノロジーに向き合うための、共通の視点が3つあります。まず1つは「このテクノロジーは、何をしてくれるか」。AIは何ができて何ができないのか、これは知っておきたいですよね。必ず、得意領域と得意じゃない領域が存在します。

2つ目に、「それに対し、我々はどうお付き合いをするか」という人間側の視点です。例えば私が新卒で入社した頃、1人1台パソコンが入り始めた時代でして、当時大先輩たちが「Excel をちゃんと使えるかな」って心配していたのですが、その後みんな普通に使えています。つまり、AIが入ることで、われわれの何かがそれに代替されていくのでしょうが、それを前提とした生活にはすぐに慣れていくのだと思います。特に恐れる必要はないと。

3つ目がすごく大事なのですが、「結局、私たちは何でバリューを出すのか」。例えば昔はレジ打ちの仕事がありましたよね。レジ打ちする方々は、いかに正確に早く打つかでバリューを出していたのです。でもそれがバーコードに変わって時代から淘汰されていきました。それに対して憂いる人は誰もいなくて、みんな楽になったって言っている。淘汰されていくところに価値を出し続けるのは、自分のバリューの出し所じゃない。

ExcelやAIがやってくれることには我々の価値がなく、例えばAIのデータから何が言えるかっていうところに、われわれの価値を置いていく。新しいテクノロジーに対して、自分の過去の居場所に固執せず、ここはもうとっととそのテクノロジーに任せて、自分はどこでバリューを出すのかというところに意識を傾けていくと、次の時代も価値ある自分がつくられていくと思います。

環境変化に適応してバリューを出すには?

山岸:井手さんは転職するときは3カ月以内に必ず目に見える成果を出すことを自分に課し、いろんな準備をされていると聞きました。環境変化に適応してバリューを出し続けるために、どんなことを意識しているのか教えていただけますか。

井手:転職を検討されている方もそうですし、身近な例で行くと異動ってありますよね。新しい部署でご自身の価値を出すことで、「いい奴が来てくれた」っていう、自分の存在を周りに認識してもらう。そのために、短期間で成果を出すのはすごく大事です。

私が意識していることは2つです。1つは「私がその組織に入ることによって何の価値が出せるのか」。新しい人材が価値を生めるのは、その組織が気づいていないことや、気づいていても具体的な解決策が見いだせていない領域です。その組織の中での常識や過去の情報には、絶対勝てないですからね。その組織をよく知らない人が、何をもって価値を生むかということを意識し続けることが大事です。

1つの方向性としては、世の中の別な領域で、別な方法でうまくいっている概念を持ち込むことです。これは、さっきから話している原理原則の世界に通じますね。

例えば効率的に仕事をするための基本的な考え方はいくつかあります。その視点で見た時に、新しい組織でやっていなければ、新しい方法を持ち込むチャンスです。Aの業界では常識的な内容が、Bの業界では結構新しかったりします。

ちなみに、最初から「なんでこんな面倒な方法をやっているのか」と現状を否定すると嫌われてしまうので、「すごく綿密なことをされていますね」「例えば、こういうことってこれまで検討されたことあるのですか?」みたいな言葉で可能性を探っていきます。

世の中に全くない価値をつくることができる100年に1人のジョブスのような天才は、私にはなれない。でもAの世界でうまくやっているものの原理原則を抽出し、Bの世界に持っていき、それをコアに新しい価値に化学反応させるっていうのは、10年に1人の秀才でできる。そこ目指そうよ、という話をクラスでしています。

2つ目に、「何が課題で、どんな打ち手がフィットするか、事前に仮説を持つこと」。実は転職する2カ月前から、外部で得られる情報を基に3Mの戦略を理解し、多くの課題と打ち手の仮説を立てて臨みました。3Mは非常にニッチな世界をあえて狙い、競争が激化するとそこから撤退するというビジネスをしています。ニッチな世界で効率を上げるためには、世界でスケールを利かせる必要がある。そうすると、製造やサプライチェーンで相当面倒くさいことをやっているだろうなと考えました。それで、製造やサプライチェーンを中心に、「こんなことが起きているのではないか仮説」と「こんな打ち手ができるのではないか仮説」をいくつも持って臨みました。そうすることで、先に述べたコミュニケーションも、仮説を検証する目的で確認ができるので、素早く現状を把握できるのです。

まとめると、1つ目は、「外部人材としての、価値の出しどころを意識する。1つの方法として、他の業界の成功要素を持ち込む機会を伺う」。2つ目は、「事前に課題仮説や打ち手を考えて臨む」。この2つの組み合わせで結構いろんなことができると思います。そういうことを意識していると、AI時代でも活躍できる人材になると思いますね。

鈴木:同じ流れで、人工知能の話の関係で言うと、課題設定をどこにするか、どうやってイシュー(問い)を設定するか、どう仮説を出すかっていう部分は人間じゃないとできない部分が大きいと思います。残念ながら人工知能だけでは技術的にはできない。少しグロービス的な話をすると、グロービスで扱っている「クリティカル・シンキング」のコンテンツは、けっこうAIにはできないことの集約になっているかなと思います。

チャンスをつかむために必要なことは?

山岸:山中さんがいろんな起業家を見ている中で、皆さんどういう想いをもって、どういうきっかけでビジネスをスタートされることが多いのか。前に進めていく上で、これは絶対に大事だというものは何か教えてください。

山中:自分の本能に従うというか興味を持ち進めてくのがいいのか、冷静に考えて問題を解決していくのがいいのか。私、やっぱり自分の心臓が一番バクバクする分野で戦うのがいいと思うんですね。人によってはバクバクするポイントが、単に好奇心、むちゃくちゃ面白いのでバクバクって人もいますし、特定の社会課題の分野においてバクバクするという人もいるかと思うんですね。

私、実は認知症とか人間の脳機能の障害に対して強いパッションがあります。兄の脳に障害があったからというのもあるんですが、やたら認知症という分野に対してバクバクするんですね。それでグロービスを辞めて、認知症のベンチャーに飛び込んだんです。これって重要で、冷静に社会構造を観察することも重要ですが、ベンチャーってハードワークなんですよ。なので、本当に強いパッションがある分野でないと頑張りきれないと思うんですね。なので、バクバクの音の大きさが大事なんじゃないかなって思いますね。

前に進める上で1番大事なものは何なのか、1個挙げるとしたら仲間ですね。1人の起業家の力であらゆることがカバーできる、お金集め、顧客獲得、プロダクトやサービスをつくる、そんなことはでき得ないと思います。だからこそ仲間をつくらないといけない。仲間をつくらないとイノベーションを起こせないと思います。だからこそ仲間と出会う場というのも必要だと思います。

山岸:バクバクするものを見つけるためのプロセスって、何かありますか。

山中:いろんなことに首を突っ込んでみるといいと思います。例えば、マザーハウスという会社をご存知でしょうか。山口絵理子さんという起業家がバングラデシュ、途上国の素材を使って素敵なブランドをつくり、それを売ったら途上国の経済にも貢献できるじゃない、っていう活動を検証するために立ち上げたビジネスです。

彼女は学生時代に途上国に関心をもって、実際に現地へ行ってみて、さらにはバングラデシュの大学院に通ってみたと。そういう中から、大きな課題が見えてきて、そこでビジネスのチャンスをつかんだんですね。ちょっと関心があることにすぐ首を突っ込んでみるっていう。「首突っ込み力」がきっかけになって、志が醸成されることもあるのかなと思います。

井手:本人が首を突っ込むってことも1つあると思うのですが、声を掛けられたときに、とりあえず乗ってみるっていうのもありだと思います。たとえば、私であれば「効率化」というタグを自分立てているので、そういう分野で必要な人材として声を掛けられることが多くて。相手から見て、数多くのオプションから私を選んだということは、きっとそこに私の価値が生かせる場所があるはずだと。本人の当初の目的に反していても、声をかけられたときに乗ってみるのもいいと思います。

後編:次世代も活躍し続けるために必要なことは?>>

東京大学大学院工学系研究科修了、米国シカゴ大学経営大学院修士課程修了
野村総合研究所を経た後、A.T.カーニーにてマネージャーとして経営コンサルティング業務に従事。メーカー、通信事業者の新規事業戦略、マーケティング戦略、オペレーション戦略などの分野で幅広いコンサルティング経験を有する。グロービスでは2006年の大学院設置認可と開学、さらに2008年の学校法人設立など、開学から2016年3月まで10年にわたり事務局長として大学院運営にたずさわってきた。現在は専ら教員として、ビジネス定量分析、クリティカルシンキングをはじめとする論理思考系科目の科目開発、授業を担当するほか、2017年2月より新設したグロービスAI経営教育研究所(GAiMERi)の所長としてAIの経営教育への応用について研究開発を進めている。

名古屋大学理学部物理学科卒業
グロービス経営大学院経営研究科経営専攻修了
大学卒業後、KDDIにて事業企画及び営業企画部門に所属し、新規事業企画・サービス企画・販売企画を担当。その後、A.T. Kearneyにて、プロジェクトマネージャーとして、各インダストリーを代表する多くのクライアントに対する、経営戦略・事業戦略・組織戦略・SCM戦略・マーチャンダイジング戦略・調達戦略・業務改革(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)など、約30ものプロジェクトに参画。現在は、スリーエム ジャパンにて、再び実業の場で変革を推進中。

​一橋大学経済学部卒業。ハーバード・ビジネス・スクール修士課程修了(MBA)
キヤノン株式会社、グロービス・キャピタル・パートナーズ、ヘルスケア分野のベンチャー2社を経て、グロービス経営大学院(専任教員)。特に震災後、多くの社会起業家の育成と支援に携わる。

モデレーター

聖心女子大学文学部歴史社会学科卒業/グロービス経営大学院(MBA)修了/
株式会社リンクアンドモチベーションにて人材育成や組織風土変革を担う部署にて施策提案・実行に従事した後、若年層向け教育サービスを提供する新会社立ち上げを担当。その後グロービスに入社し、東京校にて経営大学院、グロービス・マネジメント・スクールのマーケティング、学生募集およびキャリアガイダンスを担当。また、志領域の研究、コンテンツ開発も行っている。

関連記事

名言

PAGE
TOP