次世代も活躍し続けるために必要なことは? 

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前回に続き、グロービス経営大学院の教員によるパネルディスカッション「テクノベート時代に求められる次世代人材のマインドとスキル」の内容をお伝えします。テクノロジーの進化により、ビジネスでの戦い方が大きく変わるテクノベート時代。この変化を理解し、新たな価値を出していくために必要なマインドとスキルとは?(全2回)

世の中の事象に関心を持ち、自分の糧にするために

山岸:日々仕事をしているだけでは、スキルを高めたり、誰かと出会って点と点をつないでチャンスをつかむことは難しいと思います。皆さんは、新しい世界に首を突っ込み、活躍し続けるためにどんな努力をされているのでしょう。

井手:世の中に流れている情報に対して、表面的にはこういうふうに語られているけど、実は裏側ではこうなのではと仮説を立て、そして検証することを繰り返しています。

原理原則論で物事を見たときに、本来の姿にならないものは何かが違うのです。水は必ず低いほうにしか流れない。けれど、表面的に水が低いほうに流れていない事象があったとすると、それは何か違う力が働いていている。水路が曲がっているとか、ダムがせき止めているとか。水の流れる原則を知っていると、それに気付けるのです。つまり、業界固有の隠れたルールがあるとか、まだ非効率な部分が残っている可能性がある。

例えば昨年、ヤマト運輸が物流費の単価が安い中で人材を確保するのが大変でかわいそうだというニュースがいっぱい流れました。ですが、よくよく考えて見ると、宅配業界は3社寡占で、彼らは50%近いシェアを持っていて、値上げしようと思えばいつでもできたわけです。ですが、途中からああいう展開を行ったのは、コミュニケーション戦略だとみています。値上げの必要性を社会に認めてもらったうえで、値上げを実行。最終的にはAmazonから値上げを勝ちとった。周到なコミュニケーション戦略だったと思います。

1年前にあのニュースが騒がれたとき、業界分析して彼らの戦略を理解し、普通自分が社長だったらこうやるなと。一方で、表に流れてくるニュースは違うとなると、そこの間にギャップがあって、本当は戦略的にこういうことしたいのだろうなというのが透けて見えてきます。

だから、原理原則を学び、いろいろなものが世の中にあることを受け止める力をまず磨くこと。その上で、そうは言ってもこれは仮説なので、検証が必要。その仮説を調査したり、業界の人に聞いてみたりして、検証してみるのです。この仮説検証のケースをたくさんやればやるほど、いろいろなところで戦える原理原則の実例が蓄積していきます。

鈴木:自走するための知識の全体感を持てるかどうかは、結構重要な部分ですよね。小中高大学って、どちらかというとサブジェクト(科目)ベースの学びだと思うんですよ。全体的にいろいろなテーマを学んでいくというかたちで。社会人になると一般的には課題ベースになると思うんですよね。自分が解かなきゃいけない課題が山ほどあると思うんですね。その中で多分グロービスのようにあらためてサブジェクトベースで体系的に学ぶ場がある。

なぜなら、知識の点をつなげて線や面に広げていくためには、新しい知識はそれまで知識のベースに上にしか吸収できないので、知識のベースがないと、いくら新しい知識を入れようとしても根付かないんですね。だからベースになる全体感を持った上で、さらにいろいろなものを学び続けていくというバランスはものすごく大事だと思います。

今は、いわゆる課題ベースで必要なものだけを学ぶ機会がすごく増えています。動画も含めて教材もたくさんある。それはどんどん使えばいいと思うんです。一方で、例えばグロービスのように全体感をちゃんと持つという学び方を同時並行でやることは必ず必要かなと思っています。

たとえば、集中するよりもいろいろなことを学んでみる。実際、交互学習とか多様学習とか、間隔学習みたいなものが重要だと言われています。全体感を学ぶというのがすごく大事で、そのベースがあれば、それをリアルなものに適用して考えることでさらにまたどんどん考えが深まっていく。

課題ベースに学ぶという面では非常にいい時代になっていると思います。例えば論文1つ取ってみても、昔は入手するのが大変でしたが、今は最先端の論文がほぼ無料で全世界同時に見られる状態にアップされて、さらに何日かすると誰かがそれを実装してプログラムして、それがまたオープンになると。課題ベースで絞ってやるということに関していうと、ものすごい機会が増えている。だからこそ、ベースになる部分というのがとても大事なのではないなかと感じている部分でもあります。

山中:自分がなりたい方向性として、いろいろな社会課題について深い知識を持ち、そして同時にいろいろなテクノロジーソリューションについて幅広い知識を持ち、その両者をうまい具合につなげられる、「新結合」をつくれるような人間になりたいという想いが常にあります。ですから、私にとって自分をバージョンアップする方向性というのは、より深い社会課題についての理解、あとは新しいテクノロジーについての理解、その2つが必要だと思っています。

社会課題をより深く広く理解するために何をしているか。1つは、月に1回は何らかの現場にフィールドワークに行くということを心がけています。2つ目は、質の高いメディアに目を通すということを心がけています。具体的にはNHKのクローズアップ現代のサマリーがウェブで発信されていますのでそれを毎日見ると。あとはリディラバが発信しているリディラバジャーナルっていうメディアの質が高いので、それをできるだけ見るようにしています。また、地方の社会課題をより見るために、河北新報っていう東北の新聞を購読するようにしています。

テクノロジーのソリューションに関する理解については、このアプローチで充分なのかわからないのですが、TechCrunchという新しいテクノロジー系のベンチャーをカバーしているメディアのアプリをスマホの中に入れまして。英語のアプリなんですが、それでアメリカでどういうベンチャーが立ち上がっているか。中国のベンチャーの情報なんかもそこに載りますので、それをできるだけ見るようにしています。

あとグロービス生の皆さんに会いまくるということです。グロービスでは毎学年30人くらいは起業家が生まれています。彼らはいろんなテクノロジーの専門性を持っていますので、彼らとディスカッションすることによって多くの学びが得られます。

さらに、この課題にこういうテクノロジーを当ててみたらどうだろうというアイデアをFacebookで発信してみて、「山中さんそんなの古いですよ」「すでにこういうベンチャーがあります」みたいなコメントをいっぱいもらって、自分の学びを得ると。そのパターンを今心がけています。

テクノロジーをどう活用するか?

山岸:では、質疑応答に移りたいと思います。

参加者:この企業のこういうテクノロジーの使い方が面白いという、直近の事例があれば教えてください。

山中:少しマニアックかもしれませんが、これからの世代のテクノロジーとしてゲノム編集という技術が非常に浸透しています。サイエンスの分野に強いインパクトがあるだけでなく、新しい素材が生まれたり、使い方を間違えると戦争につながってしまうとか、いろんなことにつながる技術だなと。ジェネリックな技術、基盤の技術かなと思っています。

具体的に面白いと思っている企業は、Spiberという山形県にある企業です。ゲノム編集の技術を使って新しい繊維を生み出して、それで新しいアパレルをつくっています。新しいタンパク質を人間が自由に生み出せるようになっちゃうと。この技術を使えば、アパレルだけじゃなくて自動車の素材や住宅建材など、いろんなものに使えるかなと思っています。

鈴木:個別化教育のプラットフォームで言うと、ちょっと古くなりますけれどKnewtonですね。あと、最近ハーバードのケースにもなったので、改めて面白く思っているのはIGS社の『GROW』です。新卒採用支援をはじめとするいわゆるピープルアナリティクスをしているベンチャーなんですが、中の仕組みがよくできていて、データの取り方や生かし方っていう意味で、ものすごく面白い。

井手:3Mにはテクノロジープラットフォームというものがあり、この一つひとつのテクノロジーに意味合いがあります。例えば、研磨剤というのは、研磨石と接着剤の組合せです。こういうものがいろいろ要素的に分解されて、40くらいあります。そして、プラットフォームにある要素の組み合わせで、いろいろなものが作れちゃうのです。

テクノロジーの組合せで新しいものを作り上げるというこの発想が私は好きでして、組み合わせ方次第では、社会課題など、今までに解けなかった課題が解けるかもしれないのです。ただし、私は技術者ではないのでテクノロジー一つひとつの深い部分は解りません。それでも、テクノロジーの細かな仕組みまでは知らなくても良くて、それぞれのアウトプットとしての機能・効能が解れば十分。これらを自分の中に構造的に整理して蓄積をしていくと、課題を前に打ち手の発想のジャンプがしやすい。自分の価値はこのあたりにあると認識しています。

山岸:実は、テクノベートのプログラムを始めてから「どれくらいテクノロジーを理解したほうがいいんですか?」「プログラミング書けたほうがいいんですか?」みたいな質問をよくいただきます。中盤に話した「テクノロジーで何ができるのか」というところの理解までは、少なくとも私たちはできなきゃいけない。さらに、それを組み合わせたらどうなるかというところの妄想までもできたほうがいい。それを実行するところは、専門家に任せればいいということですね。

井手:組み合わせる妄想が大事で、その妄想≒仮説なのです。

鈴木:付け加えると、理解と妄想と、その間くらいにあるの「体感値」がけっこう大事だなと思っていて。実際にその技術を理解するためにちょっと使ってみるとか、どんなことができるのかを実際に感覚として体感する、五感で感じるっていうのはけっこう大事ですが、その部分が抜け落ちていることが多いと思うんですね。新しい科目の中でもそこを重要視して設計しています。

参加者:日本ならではの強みとは、例えばどういう分野が該当するのか、もう少し詳しく教えてください。

井手:まず、グローバル流で戦っていくことを選ぶのだったら、グローバル流のやり方に乗らなきゃいけない。例えばグローバルでスケールを利かせるとか。グローバル流のスケールをあえて避けていくのだったら、日本の中に閉じながらグローバルがやりたくないところ、やれないところを狙っていく。この2つのオプションがあるという話を先ほどしました。

後者に絞ると、日本の過剰なサービスとか、この場限りの価値とか、情に訴えるであるとか、それを心地良いと思う外国人も多いのですよね。こういったサービスって、真似しづらいのです。製造業ならば、仕様を決めて、材料を入れて、機械を動かすと、まぁ予定した品質のものができやすいし、再現性も高いです。ところがサービス業というのは、ビジネスモデルを決めても、それを実行する人の関わる領域が多すぎて、出来上がりの品質が大きく違うのです。つまり、ビジネスモデルだけではなくて、いかに人を採用し育成、心地よく働いて貰うか、こういったところまで入っていかないと、目指そうとしているサービスレベルを実現できない。これはグローバルではやりづらいと思うのです。

なので、日本オリジナルで戦っていける領域の1つはサービスであると。ビジネスモデルが模倣されにくい領域で戦っていくっていうのはポイントかなっていう気がしますね。今クールジャパン構想がうまく行っていないという話は聞きますが、目指しているコンセプトは悪くないと思います。日本の良さみたいなものを心地いいと思う外国人のニッチ層を狙って、グローバルメガプレイヤーとの直接競争を避けるのも1つ手かなと思いますね。

参加者:原理原則論について学ぶために、おすすめの本を教えてください。

井手:ぜひ私のクラスを受けてください(笑)。おすすめの本ですが、けっこう世の中には名著があります。例えばさっきポーターの話をしましたけれど、『競争の戦略』って数十年間に書かれた本ですけれど、本当に正しいことが書かれている。バーニーの『企業戦略論』も本当に正しいことが書かれている。昔から語られる名著って、まさに原理原則論の宝庫です。こういった本を読み解くのは、1つの手ですが、一方で、書いてあることが難しいので、まずは学び方を先に学ぶことも有効です。

参加者:教育業界で働いていますが、古めかしい業界にいる人間が外に出て学んで戻ってくることは必要なのか。それとも、新しいサービスが我々にインパクトを与えてくれるのを待てばよいものなのか、教えてください。

鈴木:僕の目線から言うと「何を待つんだろう」っていう感じです。なぜかというと、AI、例えばディープラーニングに絞って言えば、本当にいい教材、動画など学ぶ機会はネット上に、大量に、無料にあります。世界の最高水準の人たち、最先端の人たちの講義も日本にいながら見られる。だから、やりたいなと思って興味があったらどんどんやればいいと思うんですね。

GAiMERiのアドバイザリーボードになってもらっている東京大学大学院の松尾豊先生が講演で強調されていたのが、ディープラーニングに関して言えば、理系の出身であれば、3か月くらいしっかりやればできるようになると。だから、やるかやらないかでものすごい差がつくのに、多くの人はやらないっていうのが僕の実感です。今は日本にいながらいろんなものに触れられる本当にいい時代だと思う。僕が野村にいた頃は、英語の本を1つ買うのに何週間も何か月もかかっていたのに、今やAmazonで翌日に手に入る。有名なAI系の本もPDFで公開していたりするし。待つ必要はない、やりましょうということです。

山中:何を使ったらいいのかわからない方もいるかもしれないですね。

鈴木:そういった意味で言うと、知識のフックを持てるかどうかが大事だと思うんですね。これにはこれが効いているよねっていう、全体の知識の構造と言うか、グラフ的なものが頭の中にある程度ないと新しいものが入ってきづらいし、何を見ていいのかわからなくなっちゃうと思うので。それは、経営学を体系的に学ぶところの最大のメリットの1つだと思います。

山岸:確かに鈴木さんは、「グロービスのカリキュラムマップはチェックリストだ」ってよく言っています。ヒト・モノ・カネとか、テクノベートとか、その中で自分はどこか強いか、どこを伸ばしたいのかとか、チェックリストとして確認する機能もあると。

参加者:企業家リーダーとして仲間を引きつける、動かすことに必要な資質は何ですか。そのために普段から心がけておくべきことがあれば教えてください。

山中:いろんなパターンがあります。自分の生々しいストーリーを語るのがすごく上手で、それによって多くの人を引きつける、そういう社会起業家タイプの人もいますね。人によっては、ものすごい明るくわくわく仕事をするのが得意な人で、あの人と一緒にやっていると面白いって言って人が寄ってくるっていうこともあります。なので、いろんな引きつけのパターンがあるんだなと思います。

普段から心がけることですが、いろんな人を巻き込む経験をいっぱい積みまくるのがいいんじゃないかなと思います。一緒にキャンプに行くでもいいですし、人をいっぱい呼んで来て飲み会をやるってことでもいいですし。そういうことに積み重ねが、その人のリーダーシップというか、リソースを引き寄せる、そういったものを鍛えるのではないかなという感覚があります。

参加者:私はAIの到来によって淘汰されるような人間が生まれてくるんじゃないかと懸念しています。どういう力を持っていると、淘汰されずに生きていけるのかを教えていただきたいです。

鈴木:言葉を選ばずに言うと、考えない人は難しいかなと思います。一生懸命考えていればいろんな形で自分の価値が生み出せると思うけれど、受動的な姿勢でいたら生きづらい世の中になるんじゃないかなと感じています。

思考すると言うと、皆さん簡単なように思うんですけれどけっこう難しいです。AI研究の一環で、いろんな形で質問に対する答えを記述して書いてもらうことをしているのですが、返ってくる答えを見ると、けっこう日本語を書けていないんですよ。だから、ちゃんと考えるのは意外と難しいし、訓練が必要なのかなと思っています。

井手:私も作業をするだけとか決められたことを忠実にやるみたいなものは、だんだん切り替わっていくと思います。人間がAIに勝るところは、何を解くかっていうことと、何を正しいとするかっていう価値基準を設計すること。ここだと思うのです。最後、それは人間が心地いいとか、人間の尊厳だとか、そういうところに戻ってくるので、そういう価値観をインプットしてあげないと、AIは何が正しいかって最終的に解を出せないわけです。そういう意味では、価値観をつくっていける人材は引き続き残っていくと思います。

そのためには、社会的な課題はまさに価値観が問われるすごく難しい領域ですし。いろんな課題、現実的な悩みに触れながら、どうあるべきかというところを常に考えていくことがすごく大事になっていく。何を解くか、そして価値観みたいなものを大事にしていく。それをやっていかない人たちは淘汰されていくのかなという気がしますね。

参加者:ご自分のネガティブな部分をどうやって補完しているのか、教えてください。

井手:よくスペシャル人材になれといった話を聞きます。それはそれで否定しません。ただ、私自身は、オールマイティになること目指しています。イメージで言うと、人をいろんな評価軸で見たときに、レーダーチャートの八角形の面積がきれいな形で徐々に広がっていくこと。最初は小さな面積でもいいのですが、これを徐々に広げていく。左の能力を身につけたら、全くそれと逆の右の能力も一緒に身につけようと、私は今トライをしています。

なぜかというと、スペシャル人材が今後世の中に溢れてくるのではと。その筆頭にはAIがいるわけです。それを束ねて最終的に何をするか、それぞれの個性を組み合わせてどう協調させていくとか、そういう人材が今後手薄になってくるのではと私は思っています。その意味で、オールマイティな人材として、レーダーチャートの面積がきれいな形で広がっていくことを目指しています。

そのためには、もちろん自分が苦手なことにもどんどんトライする。そして、自分よりもできる人を見つけたら、とにかく完全コピーする。身振り手振り、考え方、そして思考の源泉はどこにあるか聞き出し、その人のコピーによって自分のキャラの多様性を増やす。そして、ここが大事なのですが、どのタイミングにどのキャラを出すか考えて使う。

コンサルの時、工場長に説明しに行くときにはニコニコでいこうかなとか、ちょっとシリアスで行こうかなとか、シミュレーションして臨んでいました。そういう仮説検証をやりながら、時と場合に応じてどのキャラを出すべきかを日々訓練をする。

なので、ネガティブにも進んで向き合って、できる人を完全コピーして自分の領域を広げていく。そしてTPOに合わせて使い分ける。それをもう30年ぐらいやっています。

山岸:最後に会場の皆さんにメッセージを一言ずついただけますか。

山中:お互い悔いのない人生を生きましょう。自分のイメージなんですけれども、広い世界地図の真ん中に置かれた1つの小さなレゴブロックの人形が自分だという感覚があります。ですので、360度どんな方向に行ってもいい。あらゆる分野に社会課題があるし、あらゆるテクノロジーを組み合わせて使うことができる時代だと思います。お互い悔いのない人生を、1ミリも悔いの残らない人生を生きましょう。

鈴木:授業でもよく使っている言葉なんですけれども、インド独立の父のガンジーの言葉で「明日死ぬと思って生きろ」「永遠に生きると思って勉強しろ」と。勉強に関しては、まさにこのとおりかなと思っています。どんどん新しいことを吸収してもらうのと同時に、できるだけ実際にやってみて、体感値を、五感をフルに生かして自分の経験変えていくっていうところをどんどん生かしてもらえればなと思いますし。

あと問題解決の方法自体が、実はテクノロジーを生かすことによって大幅に変わってきている。特に個別化をして問題解決をしていくっていうところだけは、見逃さないでほしいなと思っています。

井手:ポジティブになりましょう。あれもやらないといけないってネガティブになっていくと、人って本当に人生面白くないです。だけど、こんなに自分が知らないことが目の前にあると。これを学んでみたら、昨日より今日はこれだけ僕は成長した、明日これもやったらもっと成長すると。このちょっとずつの成長を1カ月積み重ねていくと、大きく成長するのですよね。目の前にあるいろんな課題を楽しむ。これは自分の成長の糧なのだと。こんな形で、ぜひ人生ポジティブに楽しく生きていただければなと思います。

山岸:ありがとうございました。

東京大学大学院工学系研究科修了、米国シカゴ大学経営大学院修士課程修了
野村総合研究所を経た後、A.T.カーニーにてマネージャーとして経営コンサルティング業務に従事。メーカー、通信事業者の新規事業戦略、マーケティング戦略、オペレーション戦略などの分野で幅広いコンサルティング経験を有する。グロービスでは2006年の大学院設置認可と開学、さらに2008年の学校法人設立など、開学から2016年3月まで10年にわたり事務局長として大学院運営にたずさわってきた。現在は専ら教員として、ビジネス定量分析、クリティカルシンキングをはじめとする論理思考系科目の科目開発、授業を担当するほか、2017年2月より新設したグロービスAI経営教育研究所(GAiMERi)の所長としてAIの経営教育への応用について研究開発を進めている。

名古屋大学理学部物理学科卒業
グロービス経営大学院経営研究科経営専攻修了
大学卒業後、KDDIにて事業企画及び営業企画部門に所属し、新規事業企画・サービス企画・販売企画を担当。その後、A.T. Kearneyにて、プロジェクトマネージャーとして、各インダストリーを代表する多くのクライアントに対する、経営戦略・事業戦略・組織戦略・SCM戦略・マーチャンダイジング戦略・調達戦略・業務改革(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)など、約30ものプロジェクトに参画。現在は、スリーエム ジャパンにて、再び実業の場で変革を推進中。

​一橋大学経済学部卒業。ハーバード・ビジネス・スクール修士課程修了(MBA)
キヤノン株式会社、グロービス・キャピタル・パートナーズ、ヘルスケア分野のベンチャー2社を経て、グロービス経営大学院(専任教員)。特に震災後、多くの社会起業家の育成と支援に携わる。

聖心女子大学文学部歴史社会学科卒業/グロービス経営大学院(MBA)修了/
株式会社リンクアンドモチベーションにて人材育成や組織風土変革を担う部署にて施策提案・実行に従事した後、若年層向け教育サービスを提供する新会社立ち上げを担当。その後グロービスに入社し、東京校にて経営大学院、グロービス・マネジメント・スクールのマーケティング、学生募集およびキャリアガイダンスを担当。また、志領域の研究、コンテンツ開発も行っている。

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